Ich war früher nie ein Freund von Start-ups. In meinen Augen waren es egozentrische Gründer, die auf einen schnellen Exit aus sind. Nachhaltiges Geschäftsmodell? Von wegen...Hauptsache die Kohle stimmt beim Verkauf. Investorengeld wird für Marketing ausgegeben, die Kernfunktionen des Produkts tümpeln mit einer schönen Oberfläche, aber mit vielen Fehlern gerade so vor sich hin.
Nun ja, ganz so abwegig scheint das Bild nicht zu sein...aber es sind sicherlich nicht alle Start-ups über einen Kamm zu scheren. Ist es denn so verkehrt, ein neues Unternehmen hochzuziehen und dann erfolgreich zu verkaufen? Eigentlich nicht. Und es ist auch nicht verkehrt, wenn man ein Produkt entwickelt, das einem von Kunden aus den Händen gerissen wird und man mit dem richtigen Gespür zum richtigen Zeitpunkt erfolgreich einen (nachhaltigen) Kundenstamm aufbaut.
Ich hatte die Möglichkeit bis jetzt in Konzernen und Start-ups Erfahrungen zu sammeln (ja, eine Gründung war auch dabei). Die beiden Welten können nicht anders ticken - daher ist es gerade für corporate Start-ups wichtig zu verstehen, wie sie sich positionieren um das Beste (und nicht das Schlechteste!) der beiden Welten zu vereinen.
In einem Gründungsprozess eines Start-ups steht ein Berg von Aufgaben vor der Tür. Manche davon sind augenscheinlich, andere hingegen sind verdeckt. Speziell bei corporate Start-ups sollte man im Vorfeld einen konkreten Blick auf die verdeckten Bereiche werfen, da diese maßgeblich zum Erfolg (oder Misserfolg) beitragen können.
Offensichtlich:
- Kunden und Kundensegmente
- Marketing & Vetrieb
- Markt, Produkt & Hypothesen
- Problem-Solution Fit
- Product-Market Fit
- Business Model Fit
- Geschäftsmodell
- Investmentbedarf
- Operations (Legal, Finance, HR)
- Shareholder-Struktur
- Hiring (internal vs. external team)
- Governance approach & Board composition (Wer steuert die Strategie des Start-up? Welche Entscheidungsträger*innern brauche ich an Board?)
- Corporate Impact (ganz speziell bei corporate Start-up; Wie kann das Start-up beeinflusst werden und welche Kernkompetenzen von Corporate kann und muss ich haben / anzapfen um erfolgreich zu skalieren)
- Unternehmensaufbau und -kultur (Hierarchien, Führungsstil, Leadership-Team, Leadership Principles)
- Systemwelten zwischen Konzern und Start-up (autark, vernetzt, integriert)
- Kodifizierte Unternehmens-Vision, Produkt-Vision, Mission und Purpose (Essenziell für Team und Shareholder, es aus den Köpfen der Gründer und Sponsoren auf Papier zu bringen und zu kommunizieren)
- Bleibt es zukünftig als eigenständige Firma oder wird es später als potentielles Feature einer größeren Plattform in den Konzern integriert?
- Wie viel Autonomie braucht/bekommt das Start-up?
- Wie viel Einfluss hat der Konzern auf das Unternehmen und auf die Unternehmensführung?
- Steht das Mutterschiff auf ganzer Linie hinter dem Start-up? Wer sind die Sponsoren auf Corporate Ebene für das Start-up? Kenne ich alle Sponsoren und sind diese in meinem Board?
- Welche Entscheider*innen soll bzw. muss man involvieren?
- Wo sind die Schnittstellen in den Konzern um die Stärke des Konzerns zu nutzen?
- Wettbewerbsvorteil
- Kundenstamm
- Vertriebskanäle
- Marketingsynergien
- Gibt es eine übergeordnete Produktstrategie der Gruppe. Sind die Produktwelten konkurrierend oder gibt es Synergien? Können sich die Produkte gegenseitig befeuern? Sind die Schnittstellen klar beschrieben und abgestimmt?
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